Cómo dar feedback a tu equipo

Hay una conversación que casi todos los dueños de negocio posponen: decirle a alguien de su equipo que algo no está funcionando. Da pereza, da miedo a que se lo tome mal, da culpa. Así que lo callamos, lo callamos otra vez, y un día explotamos por una tontería que en realidad es la suma de tres meses de cosas no dichas. El feedback mal dado daña; el feedback no dado, también. La buena noticia es que hay maneras concretas de hacerlo bien, y se aprenden.

El problema de juzgar a la persona

Cuando damos feedback de prisa, solemos hablar de cómo es la persona en lugar de qué hizo. 'Eres descuidado', 'no te comprometes', 'siempre llegas tarde'. El problema es que atacar el carácter de alguien activa su defensa de inmediato. Nadie cambia mientras se siente acusado; se dedica a defenderse. La clave está en hablar de comportamientos observables, no de etiquetas.

El modelo SBI: situación, comportamiento, impacto

El Center for Creative Leadership, una de las escuelas de liderazgo más respetadas del mundo, propone un modelo sencillo y muy efectivo llamado SBI, por sus siglas en inglés: Situación, Comportamiento (Behavior) e Impacto. Consiste en estructurar lo que vas a decir en tres partes, en orden.

• Situación. Di cuándo y dónde pasó, con precisión. 'Ayer en la reunión de la mañana', no 'tú siempre'.
• Comportamiento. Describe solo lo que viste o escuchaste, como una cámara lo habría grabado, sin interpretarlo. 'Interrumpiste a la clienta dos veces mientras hablaba', no 'fuiste grosero'.
• Impacto. Explica qué efecto tuvo eso en ti, en el equipo o en el resultado. 'La clienta se incomodó y acortó la visita, y perdimos la venta.'

Al separar estas tres piezas, el feedback se queda en hechos y consecuencias, no en juicios sobre la personalidad. Eso, según el CCL, reduce mucho la actitud defensiva y hace más fácil que la persona entienda y actúe.

Al enfocarse en hechos observables en lugar de interpretaciones, el modelo reduce de forma natural las reacciones defensivas.

Pregunta por la intención: de monólogo a diálogo

El propio CCL sugiere una mejora: añadir una I más, de Intención, para pasar de SBI a SBII. Después de describir situación, comportamiento e impacto, preguntas: '¿Qué pasaba por tu cabeza en ese momento?'. Quizás interrumpió a la clienta porque creía estar resolviéndole una duda urgente. Esa pregunta convierte un sermón en una conversación. Casi siempre descubres que la intención era buena aunque el impacto fuera malo, y eso cambia por completo el tono de la charla.

Cuidar a la persona y ser directo a la vez

Kim Scott, exejecutiva de Google y Apple, lo resume en su libro Radical Candor con dos comportamientos que deben ir juntos: preocuparte de verdad por la persona y, al mismo tiempo, desafiarla directamente. Cuando faltan ambos o uno solo, el feedback se tuerce.

• Sinceridad radical: te importa la persona y le dices la verdad. Es el punto al que queremos llegar.
• Empatía ruinosa: te importa, pero no te atreves a ser directo, así que suavizas tanto que el mensaje se pierde. Se siente amable, pero le niegas a la persona lo que necesita para mejorar.
• Agresividad molesta: eres directo pero no demuestras que te importa. La crítica puede ser cierta, pero duele de más y no se recibe.
• Insinceridad manipuladora: ni te importa ni eres directo. Halagos en la cara y críticas por la espalda.

El error más común en los negocios pequeños, donde el equipo es casi familia, es la empatía ruinosa: por no incomodar, no decimos nada, y la persona nunca tiene la información que necesita para crecer. Querer a alguien incluye decirle la verdad con cariño.

Hazlo seguido, no solo una vez al año

Otra recomendación del CCL es clave: dar feedback de forma regular es mucho más efectivo que guardarlo todo para la evaluación anual. Si solo hablas de lo que está mal una vez al año, esa conversación carga el peso de doce meses y se vuelve insoportable para los dos. Si lo haces seguido, en pequeñas dosis y en caliente, deja de ser un juicio y se vuelve parte normal de trabajar juntos. También vale para lo bueno: el modelo SBI sirve igual para reconocer un acierto, y reconocer a tiempo motiva tanto como corregir.

Al principio el método se siente rígido, casi artificial. Es normal. Con práctica, los jefes dicen que les resulta enormemente útil, y cuando el feedback se da bien y de forma constante, se construye confianza, que es lo que hace que la próxima conversación difícil sea más fácil.

Lo esencial para llevarte

Habla de lo que la persona hizo, no de cómo es. Usa la estructura situación, comportamiento e impacto para quedarte en los hechos, y pregunta por la intención para abrir un diálogo en lugar de soltar un sermón. Cuida a la persona y sé directo a la vez, evita el silencio amable que no ayuda a nadie, y hazlo seguido en pequeñas dosis. Dar feedback no es atacar; es darle a alguien la información que necesita para hacerlo mejor.

Fuentes

• Center for Creative Leadership — https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/sbi-feedback-model-a-quick-win-to-improve-talent-conversations-development/
• Center for Creative Leadership (SBI/SBII) — https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/
• Radical Candor (Kim Scott) — https://www.radicalcandor.com/our-approach
• Radical Candor — https://www.radicalcandor.com/blog/what-is-radical-candor
• MindTools — https://www.mindtools.com/ay86376/the-situation-behavior-impact-feedback-tool/